Relações comunitárias não vão impedir um sindicato laboral

Temos um forte programa de relações comunitárias que prefere contratar trabalhadores nas proximidades da nossa fábrica. O nosso gestor de recursos humanos (RH) diz que é uma estratégia para evitar que as pessoas organizem um sindicato. Isso está correto? — Arctic Owl.

​Ao contrário da crença do seu gestor de RH, não há garantia de que ter relações comunitárias "fortes" possa evitar que os trabalhadores organizem um sindicato. Além disso, essa declaração vinda de um gestor de RH entra no domínio da evasão sindical e, portanto, é uma estratégia ilegal.

​Mas então, quão forte é "forte", exatamente? Tem uma bolsa de estudos atrativa para estudantes universitários merecedores? Tem uma missão médica para os residentes ou um programa de alimentação para as suas crianças desnutridas?

​Que tal financiar uma cooperativa autogerida para aumentar o rendimento das famílias dos trabalhadores? O programa inclui a construção de um campo de basquetebol ou a repintura do salão do barangay? A lista é interminável.

​No papel, essas intervenções poderiam ajudar as organizações a cativar os residentes, mas não o suficiente para impedir a entrada de sindicatos. Na melhor das hipóteses, o seu programa poderia apenas merecer ovações regulares de pé dos funcionários do barangay, do pároco e dos residentes gratos, mas não dos funcionários do trabalho.

​A dura verdade é que essas intervenções "fortes" podem não ser suficientes. Não podem ser usadas para resolver os problemas de uma força de trabalho insatisfeita que pode até pensar que contratar locais é mais adequado para resolver os seus problemas de deslocação e garantir o sucesso do prémio de assiduidade perfeita.

​De facto, um programa de relações comunitárias é boa relação pública, mas não substitui relações genuínas e fortes com os funcionários. Uma empresa pode construir boa vontade fora dos seus portões, mas se um descontentamento massivo fervilhar no interior, os organizadores sindicais acharão fácil falar com ouvidos dispostos.

DOIS MUNDOS
​Muitos executivos de RH falam orgulhosamente de relações comunitárias "fortes" que tornam a empresa visível e admirada. Isso reflete uma mentalidade excessivamente estreita. Criam uma sensação de que a gestão se preocupa com a sua pegada social sem perceber que os seus funcionários vivem em dois mundos — um fora da fábrica onde fazem parte da comunidade local.

​E outro mundo dentro da fábrica onde devem registar o ponto como robôs, seguir relutantemente supervisores tóxicos, ganhar o seu salário mínimo enquanto trabalham num ambiente inseguro e sujo. Ou até esperar pelo lançamento tardio do seu 13.º mês de pagamento.

​Isso significa que se o seu mundo interior parece injusto, pouco saudável e gerido por gestores desdenhosos, a bondade exterior perde o seu significado, não importa o quão "forte" o RH a perceba.

​Os sindicatos não aparecem do nada. Crescem nas fissuras da negligência organizacional. Quando a gestão ignora queixas, quando os supervisores latem ordens mais do que orientam, quando as promoções parecem injustas e quando os salários ficam para trás — os trabalhadores estão destinados a falar. E quando falam, organizam-se para proteger os seus interesses.

​Aderir a um sindicato é impulsionado pela frustração. Os funcionários que se sentem impotentes criam poder coletivo.​ Se a gestão pensa que uma "boa imagem" na comunidade imunizará a empresa desta realidade, então está errada porque a baixa moral tem precedência sobre um programa cosmético de relações comunitárias.

​Uma ressalva importante: os sindicatos são frequentemente apoiados por federações que visam empregadores estratégicos e não a força de trabalho internamente "negligenciada" com poucas pessoas descontentes.

ESTRATÉGIA DUPLA
​As organizações só podem progredir se compreenderem plenamente que as relações com os funcionários e as relações comunitárias são duas faces da mesma moeda. Isso significa, mas não podem substituir-se mutuamente. Se a sua organização quer ter sucesso em criar uma força de trabalho produtiva e com alta moral, deve criar uma estratégia dupla onde a gestão seja confiável dentro e fora das suas fronteiras territoriais.

​Primeiro, trate os funcionários como parceiros, não apenas números da folha de pagamento. Ofereça salários justos, tenha uma comunicação bilateral proativa e um processo de tomada de decisões participativo. Crie um sistema de reclamações que funcione — não um que enterre ou ignore queixas. Celebre pequenas vitórias publicamente e resolva problemas em privado antes que escalem.

​Segundo, fortaleça parcerias comunitárias autênticas. Apoie escolas locais, programas de saúde e pequenas empresas. Seja transparente sobre práticas ambientais. Depois exija, se não permitir oportunidades de voluntariado para os funcionários, para que a boa vontade da empresa os inclua como participantes ativos, não observadores passivos.

​Quando ambas as frentes estão alinhadas, os funcionários orgulham-se de onde trabalham — e a comunidade respeita onde trabalham. É assim que uma empresa constrói lealdade genuína, não um aplauso fraco. A lição é clara: não se pode externalizar a paz industrial fazendo projetos comunitários.

ALINHAR OS DOIS
​Para que as relações comunitárias ajudem indiretamente na estabilidade laboral, devem incluir os funcionários na narrativa. Isso significa conceber as relações comunitárias e as relações com os funcionários como um programa básico que faz os trabalhadores sentirem-se contribuidores orgulhosos, não espectadores passivos. Um bom exemplo é quando os funcionários voluntários lideram programas de apoio escolar.

​Depois, reconheça publicamente a sua participação, não apenas a doação da empresa. Esta abordagem esbate o muro artificial entre "dentro" e "fora". Quando os funcionários veem que o seu empregador age de acordo com o que diz, a relação torna-se mais autêntica.

​No panorama empresarial atual, a boa vontade tem dois endereços: um na comunidade e outro no chão da fábrica. Ignore qualquer um deles e acabará em grandes problemas.

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