Como a Granado multiplicou de tamanho com expansão orgânica e aposta na perfumaria

A Granado, marca tradicional que ficou conhecida no passado com sua linha de sabonetes glicerinados, tem apostado cada vez mais em produtos de maior valor agregado com uma estratégia alinhada às redes sociais, sobretudo por meio das marcas Phebo e Care Natural Beauty.

A estratégia da companhia tem dado resultado: no último ano, produtos como a colônia de cardamomo e variedades de sabonetes viralizaram em diferentes plataformas digitais, o que contribuiu para impulsionar as vendas.

O movimento acompanha uma transformação mais ampla do grupo, que nasceu como uma boutique especializada em sabonetes, como o tradicional de enxofre, e, ao longo dos anos, vem se consolidando como uma companhia de perfumaria e beleza.

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O CEO e controlador da empresa, Christopher Freeman, adquiriu a Granado em 1994, quando a operação ainda funcionava a partir de uma fábrica centenária no centro do Rio de Janeiro.

Mais de três décadas depois, o executivo lidera um grupo que deve fechar 2025 com faturamento entre R$ 1,85 bilhão e R$ 1,90 bilhão, com crescimento das vendas de 13% em relação ao ano anterior.

Segundo Freeman, o resultado reflete uma combinação de desempenhos: um ambiente mais adverso no atacado, responsável por 75% das vendas e que ficou aquém do esperado, impactado por juros elevados e redução de estoques por parte de grandes redes.

Por outro lado, o varejo com lojas próprias e canal digital próprio, que respondem por 25% da receita, superou as expectativas.

Mais além do resultado de 2025, a empresa tem conseguido se expandir de forma orgânica e consistente ao longo dos anos, segundo Freeman.

“Crescemos entre quatro e cinco vezes nos últimos dez anos.”

Para 2026, o executivo avalia que a combinação de expectativa de queda dos juros e de um ano eleitoral pode favorecer a retomada do consumo e, assim, abrir espaço para que as pessoas voltem a gastar mais.

A expectativa é superar os R$ 2 bilhões de faturamento, com impulso de investimentos na capacidade industrial do grupo, na expansão de marcas e no crescimento da perfumaria dentro e fora do país.

Ao lado de Christopher Freeman, sua filha Sissi Freeman, diretora de marketing e vendas, participa da condução estratégica do negócio.

A família segue como controladora da empresa. Em 2016, a Granado vendeu 35% do capital para o grupo espanhol Puig, que licencia marcas globais de perfumaria como Carolina Herrera, Paco Rabanne e Nina Ricci.

“Preferimos preservar margem e pensar no longo prazo, mesmo que isso signifique não disputar participação a qualquer custo”, disse o CEO Christopher Freeman em entrevista à Bloomberg Línea.

A margem bruta do grupo girou em torno de 60% em 2025, patamar “levemente mais alto” em relação ao ano anterior.

“Quase todo o nosso financiamento é feito com recursos próprios. Pagamos o dividendo mínimo, de 25% do lucro líquido, e reinvestimos os outros 75% na empresa”, disse o executivo.

O capex (investimento) do grupo deve alcançar cerca de R$ 150 milhões neste ano, segundo o CEO.

Esse montante foi dividido entre alocações em tecnologia da informação e infraestrutura, o que inclui fábricas, centros de distribuição e a abertura de novas lojas.

Perfumaria: crescimento de dez vezes

A produção da companhia é 100% própria e concentrada no complexo industrial de Japeri, no Rio de Janeiro, em que trabalham cerca de 1.200 funcionários.

A unidade fabrica, em média, 1 milhão de unidades por dia, com produção anual estimada entre 200 milhões e 250 milhões de itens.

Para o CEO da empresa, a verticalização dos processos permitiu responder rapidamente a picos inesperados de demanda, como o que houve para o tradicional sabonete de enxofre.

O produto saiu de vendas mensais de cerca de 100 mil unidades para um patamar entre 1,3 milhão e 1,4 milhão nos últimos anos, tornando-se o quarto item mais vendido da Granado e o líder do portfólio da empresa em farmácias.

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A perfumaria, por sua vez, também tem crescido com produtos de maior valor agregado.

Segundo o executivo, a produção de perfumes saltou de 600 mil unidades há quatro anos para cerca de 6 milhões neste ano, com novo crescimento relevante previsto para 2025.

“Quando um produto viraliza, normalmente é de forma orgânica. Depois até fazemos parcerias [com influencers], mas somente quando é contratado dificilmente viraliza”, disse Sissi Freeman.

Essa categoria também é a que mais cresce nas lojas próprias e concentra cerca de 70% das vendas da divisão internacional.

Os maiores custos da companhia, cerca de 30% a 40%, estão concentrados nas matérias-primas, enquanto o restante vem principalmente de embalagens.

Segundo Christopher e Sissi Freeman, itens como válvulas, frascos e componentes importados já provocaram rupturas pontuais, como no caso de uma colônia cuja produção foi interrompida pela falta de uma válvula específicas.

Embora a maior parte das matérias-primas seja adquirida no Brasil, a empresa ainda depende de forma pontual de insumos químicos e óleos essenciais vindos da Europa.

Identidade de marcas

No varejo, o grupo avança com estratégias distintas para cada marca.

A Granado, por exemplo, segue fortalecendo sua rede e ampliando a presença digital, com dark stores no Rio de Janeiro e em São Paulo, que permitem entregas no mesmo dia.

As vendas diretas online representam cerca de 8% a 10% do varejo próprio.

Para a Phebo, o grupo tem apostado em um reposicionamento de marca com lojas próprias com novo conceito.

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Os planos envolvem mais do que dobrar a rede da marca em 2025.

Já a Care Natural Beauty, adquirida recentemente, entra em uma nova fase com expansão física e uma “enxurrada” de lançamentos, disse Sissi, após um primeiro ano focado em estruturação e estoques.

“Nós investimos muito no produto [de todas as marcas], tanto no que está dentro quanto na embalagem. A experiência começa antes mesmo de usar.”

Apesar da percepção do consumidor de que a Granado e a Phebo seriam marcas “irmãs”, o grupo tem seguido o caminho oposto e reforçado identidades distintas para atingir diferentes públicos.

“A Phebo acaba sendo uma marca um pouco mais jovem, mais ousada, enquanto a Granado é mais clássica.”

Apesar de uma presença considerada ainda pequena no exterior, o grupo tem buscando ganhar relevância estratégia em diferentes mercados.

Ao todo, são 101 pontos de venda na Europa, sobretudo em lojas de departamento, como El Corte Inglés, na Espanha e em Portugal, e Rinascente, na Itália.

Para essa frente dos negócios, a estratégia tem sido a de ampliar a presença em cidades além das capitais, aproveitando o bom desempenho inicial nas flagship stores (lojas conceito).

Segundo Freeman, a recepção aos produtos brasileiros no exterior, especialmente perfumes, tem sido positiva.

Baixo endividamento

O CEO da empresa ressaltou que busca sempre um balanço ‘muito conservador dos negócios’, com baixo nível de endividamento.

Segundo ele, a entrada da Puig nos negócios, em 2016, permitiu reduzir drasticamente a alavancagem após a construção do parque industrial.

Por hora, a companhia não tem planos de abrir capital, e, segundo, o executivo, deve priorizar maior agilidade nos processos alinhada a uma visão de longo prazo.

“Nunca tivemos um ano negativo, nem durante a pandemia. Se continuarmos com produtos de qualidade, preços razoáveis e uma história verdadeira, há muito espaço para crescer e já fizemos isso nos últimos anos”, disse Christopher Freeman.

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